2023年，對很多企業來說，是很艱難的一年，各大公司接連減員和縮編。

企業就像一個大病初愈的人，首先想的是韜光養晦，而不是高舉高打。

德魯克說過，組織的目的是讓平凡的人做不平凡的事。而激勵員工績效的最好方式，就是激發人的內在自我動機。

要做到這一點，就必須為組織設計一個激勵體系，打造能夠激發員工潛能的員工體驗。這個公式已經有前輩總結出來了：

員工體驗 = 參與感 + 成就感 + 獲得感

成就感：建立榮譽體系。對員工的最好激勵永遠來自工作本身。每個組織都應該建立自己的「名人堂」或者「成就系統」。一個公開的榮譽體系，能激發員工的目標感和好勝心，實現員工與組織的相互成就。對于組織來說，榮譽體系的設計應該反映戰略方向、業務目標、價值導向。此外，榮譽體系還可以成為績效評估的重要參考依據。

參與感：打造社區文化。人是社會性動物，一群人在一起，就會形成社區。一個組織在創立、發展、成功的過程中，會逐步形成不約而同的默契，這種默契就叫組織文化。如何建立參與感？套用小米聯合創始人黎萬強的話：

把做組織做業務做文化的過程開放，讓員工參與進來，建立一個可觸碰、可擁有，和員工共同成長的社區。

HR要做的就是拋出組織建設和業務發展的議題，交給員工討論和表達，讓員工能夠感知并相信自己是社區的主人，并結合榮譽體系給予員工及時和正確的反饋，員工做對了就給予表揚和榮譽。

獲得感：設計權益體系。通常我們劃分員工，用的是職級。好處是簡單明了，壞處是晉升的機會僧多粥少。所以我們應當引入榮譽和權益相結合的體系來完善激勵機制，針對員工取得的每一項榮譽或成就，都可以為其設立對應的權益。例如，一個發展潛力有限的基層員工，工作勤勤懇懇、任勞任怨，即使無法給予晉升，組織依然可以授予「敬業標桿」的榮譽，并配以一份健康保險的權益，相比單純的現金獎勵有更高的性價比，能夠為員工打造一個榮耀時刻，激勵和感染團隊。

這個員工體驗公式的核心，在于用符合人性的員工體驗，激發人的內在動機。打造優質的員工體驗，不是討好員工、讓員工滿意，而是激勵員工在組織和工作中追求卓越。遵循這個公式，HR在日常工作中，可以思考員工與組織、流程、工作的每一個環節和觸點，是否具備這三大體驗要素。今天我們通過分享華為的榮譽體系，給各位HR一些增強員工體驗，為企業賦能的啟發。

華為以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，在業內幾乎無人不曉，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神影響了一代又代的華為人。在華為搞研發的，板凳要坐十年冷；做市場的，干部集體大辭職。這些講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。華為這樣的企業文化又是如何落地生根呢？

榮譽體系就是華為企業文化落地的重要載體。

華為人力資源部下設榮譽部，負責華為榮譽體系的管理，貫徹公司“小改進，大獎勵”的精神，組織推動各部門榮譽獎工作的開展，鼓舞員工的工作熱情和創新精神，提高工作效率。其主要職責有：榮譽獎項的設置、榮譽評選流程與方法的監督、榮譽獎項的頒發、榮譽審計等。

1、公司專項激勵

針對事件

【獎項介紹】：根據重大事件、文化建設、家屬表彰等，設立的專項激勵；例如，疫區堅守、世界杯/奧運會保障工作等英雄紀念章。

針對個人

【獎項介紹】   “明日之星”獎牌金牌銀牌。目的：鼓舞士氣，激勵員工踐行公司核心價值觀，持續艱苦奮斗。獎勵比例：按照部門總人數50%比例評選，各地區評選比例可以有差別。評選方式：民主投票。獎勵形式：“明日之星”獎牌，獲獎信息錄入員工個人榮譽檔案。

這一獎項實際評選的是部門里的“人氣王”：由整個部門的員工來進行票選，誰最受歡迎，就能得到這個獎項。能當選這一獎項的員工，代表著這一員工在部門里充分收獲了同事的認可和信任。

這一評價機制其實又回到了我們開頭說的健康激勵層面，溝通、尊重、信任怎么來達成，其實就是通過這些看似很普通的這些獎項去累積的。“獎項的目的，就是要讓這個公司人才輩出”，這是當時任總對明日之星獎勵目的的說明。

除了增進同事間的溝通和信任、這一獎項還有更多復合的激勵目的，這些目的就藏在每年“明日之星”的獎章一些小設計上：例如，今年最新的2022款明日之星的獎牌像一個鐵牌，還刻著一句話“沒有退路就是勝利之路”，因為，華為近兩年在遭受美國的制裁，公司也在通過這種獎章的形式在鼓舞士氣、號召大家同仇敵愾。

歷年“明日之星”，獎牌的樣式還有科學家貝爾、有勝利女神、有激流勇進、還有智慧女神，每一個都很漂亮。設想如果你在一家公司待了很長時間，還持續獲得這些獎章，是不是有一種類似軍功章的感覺？一個公司里的骨干員工，實際上就類似于一個軍隊里杰出的戰斗英雄。出席公司晚會的時候，采用全身掛滿獎章這種方式來出席，是否會讓員工更加充滿榮譽感？這種極大的精神滿足，有時作用甚至大于真金白銀。

這個項目的設置，就說明了激勵不一定要花費很高的成本，激勵不只是要用錢，更要用心去設計。

針對管理

【獎項介紹】：針對管理者的“藍血十杰獎”。獎勵對象：對管理建設和完善做出突出貢獻、創造出重大價值的優秀管理人才，是華為管理體系的最高榮譽獎。

“藍血十杰”是華為管理體系建設的最高榮譽獎，以表彰對管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才。

“藍血十杰”原來是指美國二戰期間的10個后勤英雄，這10個人用在軍方累計的經驗，將數字管理引入福特企業管理，讓福特再次產生飛躍。華為引入“藍血十杰”這個概念作為獎項名稱，再配上以后可能更加廣闊的一個職業發展的通道，給到優秀員工精神榮譽和未來職場愿景兩方面的激勵。

2、公司重大激勵

【獎項介紹】：金牌個人 、 金牌團隊。

【獎勵對象】：為公司持續獲得商業成功做出重大和突出貢獻的個人和團隊，是公司授予員工的最高榮譽獎勵。

【獎勵比例】：金牌個人獲獎比例100:1；金牌團隊獲獎比例400人：1團隊。

【獎勵形式】獎牌。有資格與任正非在總部天鵝湖畔合影。

3、公司特色激勵

【獎項介紹】：如，“從零飛起獎”、“天道酬勤獎”；其它不定時獎勵，如反腐敗獎、管理改進活動獎。

天道酬勤獎

【獎勵對象】：海外工作累計10年以上或在艱苦地區連續工作6年以上的國際長期派遣人員，承擔全球崗位的外籍員工全球流動累計10年或艱苦地區連續工作6年。【獎勵形式】：印有芭蕾腳及羅曼羅蘭名言“偉大的背后是苦難”的水晶獎牌。

4、公司多元激勵

戰略項目獎、最佳銷售項目獎、區域優秀BG獎、優秀行政服務獎、最佳專業職稱獎、戰略競爭獎、競爭優勝獎、區域能力提升獎、最佳機關支撐獎、優秀效果經營獎等。

在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這里面，華為會把各類獲獎信息、各種優秀事跡記錄下來，供大家隨時查閱和學習。任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎杯都是任總親自確定設計方案，并親自頒發的。

通過華為的榮譽體系建設，我們可以直觀地了解到，對于一家企業來說，建立完善有效的榮譽體系是非常有必要的。最后，我們稍微總結一下榮譽激勵的管理特色。做榮譽激勵、精神激勵，不外乎三個方面，首先還是要基于人性的需求去設計，注重定制化和及時性。

人性的需求其實很簡單，他就是需要你不斷的認可和肯定，而這種認可和肯定需要及時和定制化去呈現。例如年終表彰，不一定要等到年底才頒給員工，在日常工作中的類似于優秀導師、優秀員工等各種各樣的一些表彰，都可以及時發給員工，讓員工充分感覺到自己認真工作是被領導時刻看在眼里，并且當下就能獲得一些正向反饋，這就會促使他去更加努力工作，從而再次獲得這樣的認可。

另外，再談到定制化，年度表彰所用的獎杯能不能有點特色呢？定制化最基本的要素是什么？獎章上要有員工的名字，對吧？條件允許時，大家還是盡可能多實現一些定制化的設計，還是那句話，成本不一定要高，但一定要讓員工感覺到被認真對待，激勵認真用心，才會讓員工產生對公司更深層的信任，促進員工及所在組織正向的進取、發展。

其次是激勵需要主次分明，搞激勵不是當爛好人，人人都有等于人人都沒有。主與次的評價機制需要基于價值貢獻和業績結果，比如“明日之星”的含金量肯定是低于“金牌個人”的，“金牌個人”的評選表彰“儀式感”會更足一些，在金牌個人評選之后，公司還會連續跟蹤報道，會在他的公眾號上，在他的內網的社區里面，把每一個人的事跡，每一個金牌個人的優秀表現，撰寫成文章連載。此外，還會采訪員工，來進行進一步的發酵。激勵應該需要做到這種主次分明的模式，來凸顯更具有價值貢獻的一些激勵，才能更有效的刺激員工自我鞭策、成長。

第三，一定要基于現有預算再設置激勵項目，預算清晰，評審過程需要嚴謹與程序化。華為相關的人力資源部，每個月都在做相關預算的編制和審定。為什么要做預算？因為有的掙才有的花，你不可能因為發個激勵把公司給發的擴張了，那是不現實的。所以說，在激勵評審過程要嚴謹和細化。